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零售商不惜砍掉了自己的电子商务部门 图什么?

  如今提到新零售,大家不再是围绕着其概念探讨该模式的理论性,随着时间的推移、实践的付出、经验的积累,业界对新零售的剖析更加细致,品牌商与零售商对新零售的认识更加透彻。

  近日,天猫新零售公开课首度进京开讲,线上线下齐发力的百年化妆品品牌欧莱雅、起源于线上的淘品牌家装品牌优梵艺术以及长期做线下的家居内衣品牌阪织屋,三家有代表性的品牌商及零售商的新零售操盘者一同站上讲台,他们以各自企业的案例展示着新零售的变革之路。

  新零售当之无愧是当下的热点,这个词汇也很时髦,但是在品牌商及零售商看来,新零售真正做起来难度很大。对于曾经专注于线上或线下的品牌商来说,新零售不仅仅是拓展其缺少的那条渠道就行了。线上与线下究竟该如何融合?专注于产品销售的目标如何转到客户与服务上?这些都是摆在新零售实践者面前的难点。对此,大家都在不断地试错、前行,在此过程中甚至有些企业砍掉了电商部门。

  对于品牌商来说,新零售带给它们的最直观的变化就在渠道上。曾经专注于线下的品牌商开始拓展线上渠道,起源于线上的品牌也在向线下发展,线上与线下两条腿走路已经是品牌商在新零售时代的标配。但是事实上,新零售又并非是单纯的线上与线下两条渠道同时发力这么简单。

  欧莱雅大众化妆品部数字营销和阿里电子商务总经理王茜媛表示,在当天这个阶段,新零售的表现是线上+线下,但是真正的新零售是无处不零售。“从它的销售场地来说,它不仅仅是线上的EC或者是线下柜台,在未来我们认为新零售的想象空间非常大,它完全可以延展到任何一个生活中的方方面面。”

  王茜媛表示,欧莱雅目前比较偏线上和线下这两件事情,但是也在进行其他渠道的拓展,比如收购了一家科技公司和一家口红公司。除此之外,欧莱雅还积极尝试“自动贩卖机”的渠道。自动贩卖机只卖面霜和口红,大概一到两个平方米的面积,不受环境的约束,可以随便放,单机月均销量额可以达到7万。另外,更有趣的不是自动贩卖机带来的生意,是因为这台机器背后连着网络,连着线上的云,这可以将每位消费者的购物情况、个人信息等搜集起来,以便以后做更精准的营销。所以自动贩卖机获得的巨量的消费者的信息对欧莱雅来说远超过它每个月带来的销量。

  欧莱雅在新渠道上的另一个探索就是快闪店。欧莱雅的快闪店承担更多的并不是卖货,而是消费者体验。在这个过程中企业需要尽可能的记录消费者的每一个行动,这些对企业来说又是一个巨大的资产。“所以快闪店对于欧莱雅来说完全不是一个简单的形象展示的地方,对我们来说是跟消费者产生联系的媒体。” 王茜媛表示。

  不同于有着多年品牌积淀的欧莱雅,依托淘宝起家的家装品牌优梵艺术成立仅仅只有4年时间,但是4年时间它的增速达到100%,并且它成为成功的淘品牌。

  在新零售时代,起源于线上的优梵艺术也开始拓展线下渠道。优梵艺术CEO新月介绍,因为家具是非常重体验场景的品类,对体验销售非常重要,所以优梵艺术做了新零售体验店。“我们第一家新零售体验店并不在人流巨大的商业区,而是开在了园区,但我们做到200万以上的交易额。我们做了一些简单的活动,比如吸引一些房地产的用户到店购买我们的家具,这些人不仅购物还发朋友圈。我们在体验馆里面,做了各种好玩跨界的业态,让消费者更深层次的理解我们品牌。”

  新月也坦言,对于一个淘品牌从线上到线下非常艰难,线下的运营体系比线上难三倍不止的。但是优梵艺术仍然在积极布局线下,除了打造体验馆,优梵艺术还有着更多的新想法。新月介绍,目前她正在考察民宿,未来希望可以打造有优梵艺术风格的民宿,各种各样主题性产品,住宿的过程中就可以体验享受优梵艺术的产品与服务。另外,优梵艺术还基于电影院做了超级VIP的电影院的样板间,消费者看电影的同时,就可以感受到优梵艺术的家具、茶几等。

  一直专注于线下,以经营袜类、内衣、家居服为主品类的轻体织物集合店品牌阪织屋在新零售的探索中,也找到了新的渠道。

  阪织屋COO王波介绍,阪织屋是长期做线下的品牌,目前在国内有600多家门店,大部分都布局在国内一二线城市的购物中心以及门店。阪织屋对新零售的探索并不在单纯的线上,它的重心仍在线下,只是这个线下门店更加的智能化,与线上链接。“我们明确了一点,就是通过天猫智慧门店去作为我们天猫新零售发展的关键基础。目前已经做了100家天猫智慧门店。”

  天猫新零售事业部总经理叶国晖在会场也讲到了新零售的难点。他认为新零售的一个重要难点就是企业整个组织上的转型。“我们发现很多的品牌商在拥抱新零售的过程中,其实它自己的很多商业利益关系要去重构。” 叶国晖认为,组织架构的调整是一个新技术进入商业的必然阶段。生产关系决定生产力,生产力会促进生产关系。如果我们今天仍用以前的那套组织,今天的数字化的工具,数据的能力就不可能原封不动的发挥作用。

  新月也谈到,在新零售时代,组织转型也是必须的。她介绍,现在这个阶段是以消费者为中心,所有的组织架构必须转化为服务角色。原来的电商部门是以流量为主导,以销售为主导,原来的线下部门是以渠道为主导,也是以销售为主导,很少真正有企业去关注用户是什么样子的,用户到底喜不喜欢等信息。如今企业已经开始意识到客户服务的重要性,而以前以销售为主导的组织架构就不再适合。

  新月也谈到,在新零售探索中,优梵艺术也走过不少弯路,首先就在组织架构方面。“原来优梵艺术团队是线上一个负责人,线下一个负责人,为了完成各自KPI业绩,线上与线下都在打架,所以很多效率浪费了。比如我们“618”期间做了一个多个亿的销售额,但是我们线分,但是我们线下两项指标没有达到,第一项指标是会员增长数没有达到,第二项指标是线下GMV的成交数没有达到我们的预期。因为我们营销体系、我们考核体系,以及我们汇报的组织架构体系都存在冲突。”新月表示,后来优梵艺术及时进行调整,临时调整绩效。线上团队要承担线下KPI就是城市渗透率,意味着我们线上必须大量的给到这家门店进行导流,门店导购需要通过专业导购能力以及服务能力把两项指标做起来。线%的转化率,也必须保证客单价在一万二以上。

  据了解,优梵艺术把原来的电商团队与线下团队统一改为服务部门,分别有三个部门,一个是客户服务运营中心,第二个就是满意度中心,第三个叫客户客情的营销中心。这三个维度的部门都为客户服务,为业务服务。

  为了适应新零售,阪织屋也进行了组织架构调整,最厉害的是,阪织屋直接砍掉了公司的电子商务部。王波介绍,为了能够将各项失效有效的进行推进,阪织屋在今年年初直接砍掉了公司的电子商务部。成立了一个由王波牵头,涵盖了公司各个部门骨干的天猫新零售事业部。“新零售是一把手工程,必须有企业领头人亲自抓,只有这样才能让公司全员都知道,阪织屋已经把天猫新零售上升到公司重大事项的层面。同时也是为了在后期各项事情推进速度慢的时候方便通过行政手段进行快速推进。”王波坦言,天猫新零售对于阪织屋这样一个线下企业来讲,是个新鲜事物,各个部门在推动的时候,很多事情可能会去慢、拖、不明白,企业领导牵头,就是属于典型的行政手段,这个时期的行政手段可以快速推进新零售工作。



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